无论对内对外,形成合力文化,都是一个企业不可战胜的竞争力。
已64岁的王秉岐却对手机短信“情有独衷”。这位桂龙药业的创始人和董事长,数不清自己每天要花费多少时间一个字一个字地将建议、劝告乃至叮嘱发给下属或合作伙伴。意犹未尽之处,还反复琢磨修改。
“为教育一个员工我发几千字上万字短信的时候都有,因为你要给他把道理讲透。”王秉岐对《中外管理》说,“我给员工发的短信,有的2000年年初的他们还保留着呢。”
与其说他是企业家,不如说是人生导师。也正因此,在20年的创业过程中,他才能将员工和相关合作者聚集起来,形成了合力,把一个起步于晋西北高原偏僻贫困小县的企业,做成了慢咽市场的领头羊。治疗慢性咽炎的慢严舒柠牌清喉利咽颗粒,就出自他的旗下企业。
“做人做大人,走路走大路,赚钱赚大钱。”他说。
对内:合力于无形中
实际上,这“三大”也是王秉岐20年来时时向员工传递的。虽然他将之视为人生信条,但却从不刻意强加于人。在他看来,“管”与“理”,后者显然才是基础。
“老板的理念很重要,但把老板的文化变成大家的思想,是一个漫长的传教过程,不是一劳永逸或一蹴而就的。”他说。
不过,并不急于求成的王秉岐从来没放松过细节的渗透。在负责营销的桂龙药业副总经理戴峰的办公室里,“团队中没有不重要的人”几个金色大字占据了整整一面墙,就出自王秉岐的提议。“这是时刻在提醒我,这个部门要发展,需要合力去做。”戴峰对《中外管理》说。
“面对一个团队,分成三教九流是没法管理的。对待员工只能看成他们的分工、承担的责任不同。”王秉岐强调说,“汽车的发动机重要不重要?重要,但是掉了一颗螺丝它就转不起来。”在桂龙,甚至连清洁公司派来的清洁工,同样能享受到桂龙的整个福利体系。而对于那些一时“跑偏”的下属,他反复劝告,甚至因对人过度信任吃过不少亏,但这也并没能让这位儒雅的管理者变得更为严厉和事必躬亲,他相信制度,同时,也相信人心的力量。
正是在潜移默化中,桂龙各个部门都特别重视对团队合力的培养。比如:财务,尽管看上去各有分工,但整个业务链条其实环环相扣。而且逢人请假,还要互相帮忙。“我们打造的是一个岗位至少有几个人可以替代的文化。”桂龙财务总监张永才对《中外管理》说。而且,他采取的方式别出一格。假如出纳请假,他会专门挑选比较粗心的人去代替,因为摆弄钱,是使粗心人变细心的最佳方式。
不但部门内部,事实上,让大多企业头疼的“部门墙”,在桂龙也并不能形成阻隔。作为财务总监的张永才,甚至和“天敌”销售经理关系融洽,经常互相出主意。销售部门对于经销商总是要累计返点的,而众多的返点方式中,返现金最简单,也最受欢迎,因此通常为销售经理力荐。但财务总监出于成本考虑则一般更愿意返货。不过,当销售经理找到张永才商量,他最终给出的,却是票面折算方案。
“给货表面上成本低,但你给他一箱货他就少进一箱货,就要在市场卖一段时间,所以我们丧失的不仅是货的成本,也丧失了机会的收益。”张永才解释说,“而票面折算是将返点的现金直接折进下一批货款中,对经销商来说和返现金一样,但我们却合法地节省了一部分税款。”对于自己和销售经理的合力双赢,张永才颇为得意。