现在业界几乎把王老吉和加多宝捧上天了,陈鸿道的威名也在一夜间流传于大江南北。由于其神秘性,更加让人浮想连篇。但是,很少有人知道,正是由于陈的意气用事,加多宝当初大败于茶饮料市场,是不折不扣的一场营销大败局。
塞翁失马——打败仗之后,陈鸿道和加多宝从此专注于红罐王老吉的推广,聚焦清晰,定位准确,反而成就中华第一罐。
商战与人生,得失之间,谁人能料?
一.风云突变!――加多宝茶败走麦城
加多宝(红罐王老吉的经营公司)茶饮料当初曾一度为华南知名品牌,其销售曾在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰,销售额直逼当时的茶饮料第一品牌的康师傅。然而到了2003年底,却传出公司开始削减加多宝品牌、重点投资旗下另一品牌的消息。业内人士纷纷慨叹,一个曾在华南搅动茶饮料市场、一度创造辉煌的新锐品牌,却无功而退出饮料江湖。
其实,从2003年开始,受非典疫情的影响,人们的健康观念空前高涨,尤其是处于疫情中心的广州、深圳、东莞等地,以健康、提高身体抵抗力的维生素功能饮料受到消费者的欢迎,销量大幅上涨,而作为概念饮品的茶饮料却因此销量下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重,即使是在非典过后的旺季(七八月份).销量也不到10万箱/月。
时间虽然过去了几年,但这个案例任然有正反两面的意义,所以我们试图从品牌定位、产品差异化、渠道等角度对加多宝茶饮料为何失败做一个尝试性的探讨。
二.高端定位――高价策略是否得当?
康师傅和统一先后于上世纪90年代末进入茶饮料行业,为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒,两企业相约以”冰红茶”为产品概念对旭日升的”冰茶”进行品类区隔,同时在产品的口味上做了较大的改变——加入了柠檬口味,使冰冻后的口感更好。经过几年的市场开发,直到2001年夏天,康师傅和统一两大品牌的茶饮料开始红遍大江南北,而康师傅冰红茶在华南更是如日中天,在广东的某些城市甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛,成为当地销量最好的饮料。
和众多的跟随者一样,加多宝此时也进入到茶饮料行业。当时市场上的茶饮料还有众多其他品牌.如茶字典、康利.甚至可口可乐公司也推出了阳光冰红茶来分食这块蛋糕。对此,加多宝的决策层决定走差异化路线,以高端路线进行突围。当时康师傅和统一的茶饮料市场零售价大致为现代渠道(超市)以2.5—2.8元为主.传统渠道(一般士多)以3元为主。为此,加多宝决策层将其冰红茶和绿茶的市场指导价格定为每瓶3.5元。
这一策略是否得当?——市场营销理论告诉我们,在没有明显差异化的前提下,消费者往往以领导品牌为标准来定义同一类型产品的各种普遍特性,包括合理价格、普遍口味甚至包装.这就是领导品牌“先入为主”的优势。所以,在茶饮料市场已经形成康师傅、统一两大品牌相对市场垄断地位的前提下,其口味、价格、包装等产品符号已经成为行业标准。在这种情况下,加多宝茶饮料在没能提供高于两大品牌的品牌附加价值的前提下(事实上,加多宝公司一直在努力,试图从产品本身、品牌传播上找出超脱于康师傅和统一的附加值。
遗憾的是直到2003年,消费者也没有看到任何有说服力的产品附加值诉求。从产品力角度而言,加多宝茶饮料无论从口味上还是包装价值感上,均未能很好地体现出高于两大品牌的附加价值),以高于市场公认价格去出售产品,能否被消费者接受呢?
从经济学角度来说,资本是具有很强的逐利性的。同样,作为经济个体的零售终端也具有深厚的逐利性,这点在加多宝茶饮料的销售通路上已得到充分体现。在销售执行上。加多宝把现代渠道作为品牌展示的良好舞台,以高昂的陈列费用为代价,维持超市必要的陈列面。
但在众多的传统士多面前,加多宝有限的销售费用明显无法长期支持良好的陈列。如果说在现代渠道作为经济个体的超市可以以企业提供长期陈列费用来抵消加多宝茶饮料销售不畅通的利润损失,那么数量众多的、同样作为经济个体的传统士多却无法长期以陈列费用来维持。快速消费品的营销规律表明在初期强大的通路促销的支持下,一个新生的品牌可以被陈列在最好的位置,但一旦这一品牌不被消费者认可而滞销,那么商家的选择就是降价或者撤柜。事实上,加多宝茶饮料后期铺货率困难的原因就在于此。
另外,在消费者的心智中,现代超市和传统士多有一个明显的区别,就是超市是以薄利多销来获得利润,所以它的价格总是低于传统士多的价格,尤其对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是,消费者此时却看到一个很奇怪的现象,超市的加多宝茶饮料价格高高在上――35元/瓶,而一般士多的价格却被贱卖到25—3元/瓶。因为超市的价格是可以被厂家控制的.但士多的价格却不能,所以士多的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说,新昧的高端产品定位已经失败,其高端的价格策略也已经失败。
作为冲出品牌包围的一种策略,走高端的差异化路线并没有错。但品牌高端化有很多先决的条件.
1.该品类并没有出现相对垄断地位的品牌或者消费者心中对该品类有差异化的需求;
2必须提供较高的品牌附加价值,而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要和能接受的,并能很明显感受到的;
3.必须有高端化的品牌传播方式。
三.“再来一瓶”——过度促销透支品牌生命?
2002年夏天,加多宝茶饮料在华南茶饮料市场上是一个耀眼的品牌.其在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年,加多宝茶饮料凭借”再来一瓶”的高达70%的中奖率,吸引了大批的消费者购买,部分零售终端一度脱销。但这一切,注定了2003年的加多宝公司要为此付出代价。
“再来一瓶”是统一企业于2001年率先推出的一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法.它利用即买即奖、现场士多兑奖的方式,极大地方便了消费者。该方法推出后,立即受到消费者的热烈欢迎。同年,康师傅加以模仿,针对易拉罐产品推出”随手一开,冰力再来”的活动,也获得极大的成功。
但加多宝公司在执行”再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素.即在照顾消费者购买热情的时候,也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火暴成功,使加多宝决策层错误地认为应该乘胜追击。
于是,在中奖率的控制中放任高中奖率的持续进行。
前文已经提到,作为经济个体的零售终端,尤其是小本经营的传统士多,具有资本一样的逐利性。和现代超市不同的是,超市可以凭借其他产品获得利润,甚至可以牺牲某个系列品项的利润来获得消费者的青睐和光顾,从而利用其他品类的收益来获得整体的利润,而传统士多的小本经营.决定了经营者会计较短小的经济利益。过高而持续的中奖率,会吸引消费者只购买这个产品,而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益(每收集一定数量的中奖瓶盖.厂家返利饮料一瓶)却远远低于买卖一瓶所获得的利润,这样通路就会进行反弹。所以,康师傅和统一在进行”再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率,从初期高达70%的中奖率.慢慢递减到不到10%的中奖率,在传统士多通路开始意识到影响利润的时候,消费者中奖率已经滑落到最低.兑奖活动也开始接近尾声。
在加多宝进行持续高中奖率的后期,已经出现部分传统士多拒绝进货,理由是”没有利润.还要倒贴冰箱的电费.同时还挤占了利润高的产品陈列位置”,这是加多宝策划此活动时所没有预料到的。同时,过高而持续的中奖率使消费者认为,加多宝就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念,就是加多宝品牌始终无法高端化的一个明证。